Lederstil i kirke

«Jeg er pastor i en mellomstor kirke og bruker mye tid på samtale. Jeg vet at det er viktig å samtale med mennesker, men det blir så mange og lange samtaler og jeg ser alt for lite forandring i atferden hos de jeg snakker med. Hva tenker dere om dette?»

Ledere må bruke mye tid med sine medarbeidere. Samtidig forstår vi din utfordring. Å bygge relasjoner og påvirke medarbeidere er tidkrevende og det er ikke alltid en ser den utviklingen en ønsker. I litteraturen om ledelse er det skrevet mye om lederstil eller lederorientering. For å bedre kunne vurdere sin egen måte å lede på kan kanskje en beskrivelse av noen lederstiler være nyttig.

Det må understrekes at det er skrevet mye om dette temaet og det finnes en hel rekke beskrivelser som kan være til hjelp. Vi vil avgrense oss til tre lederstiler som ble utviklet for en del år siden, men som fortsatt etter vårt skjønn er relevante.

Oppgave-, relasjons- og endringsorienterte lederstiler. De to første lederstilene framkom i litteraturen på midten av forrige århundre, mens endringsorienteringen ble populær på nittitallet.

I en relasjonsorientert lederstil dreier det seg om å utvikle gunstige relasjoner til medarbeiderne og derigjennom indirekte bidra til å bygge og styre arbeidet de bidrar med i virksomheten. I en oppgaveorientert lederstil dreier det seg om å veilede medarbeiderne mer direkte i oppgavene som skal løses. Tar en utgangspunkt i disse to lederstilene blir en viktig lederutfordring å bruke riktig styrke på relasjons- og oppgaveorientering avhengig av typen medarbeidere og oppgaver som skal løses. Disse to lederstilene er ikke eksplisitt rettet mot endring og endringsutfordringer. En endringsorientert lederstil ble derfor etter hvert et viktig begrep i ledelseslitteraturen.

Tre lederstiler

Innholdet i disse tre lederstilene kan noe mer utfyllende eksemplifiseres på følgende måte:

• Oppgaveorientering: kortsiktig planlegging, fordeling av oppgaver mellom medarbeidere, utforming av resultatkrav, dirigere og koordinere arbeidet, kontrollere at arbeidet blir gjort og løse utfordringer som oppstår underveis når oppgavene utføres.

• Relasjonsorientering: gi støtte til medarbeidere, trene og veilede dem, anerkjenne deres prestasjoner, la dem velge løsningsmetoder selv, holde dem orienterte om det som angår dem, bruke symboler og ritualer i påvirkningen av dem og rekruttere nye medarbeidere.

• Forandringsorientering: vis medarbeidere hvorfor forandring er påkrevd, få ideer utenifra, utvikle nye strategier, synliggjøre nye spennende muligheter, oppmuntre til nyskapning, hjelpe til med å få i gang læringsprosesser i organisasjonen, gjøre forsøk med nye metoder, legge til rett for å iverksette nye ideer, anerkjenne endringer som er gjennomført av medarbeidere og få medarbeidere til å se utfordringer fra nye synsvinkler.

Relasjonsorientering

Det utrustende elementet i kristent lederskap har et relasjonsorientert preg. Nådegaveperspektivet på kirke leder i samme retning. I den populære litteraturen om menighetsledelse har det derfor vært et stort fokus på relasjonsorienterte sider ved ledelse. Vi tror dette er viktig og kanskje viktigere i kirken enn i andre virksomheter, men et viktig poeng for oss her er å understreke betydningen av å også å fokusere på oppgave og endring i arbeidet lederne gjør.Vektingen av de tre orienteringene i lederskap vil måtte variere med situasjon. Endringsorientering er trolig viktigere i situasjoner hvor det er stort behov for forandring, men vil samtidig være et viktig element i all ledelse fordi ledelse alltid handler om å finne veien videre. Relasjonsorientering er som påpekt alltid viktig, men kanskje særlig egnet som lederstil når medarbeiderne har mye relevant kompetanse og først og fremst trenger å få styrket sin motivasjon. Oppgaveorientering blir særlig viktig når medarbeiderne også trenger å forbedre sine ferdigheter til å løse de ulike konkrete arbeidsoppgaver.

Forstå betydningen

Et siste viktig poeng er at alle orienteringene bør være en del av lederskapets arbeidsmåte eller lederstil. Dette kan være utfordrende for noen ledere. For eksempel kan konkret planlegging og veiledning i arbeidet være utfordrende for noen, for andre kan arbeidet med endring være vanskelig fordi det ligger mye mer for dem å holde i gang de ulike oppgavene som allerede eksisterer.

Hovedpastorer og hovedledere bør i det minste kunne forstå betydningen av alle tre lederstilene, og de bør i en viss grad kunne veilede mellomledere på alle områdene. Dessuten er det viktig at det bygges lederteam hvor både evnene til relasjons-, oppgave-, og endringsorientering ivaretas. Vi ser kanskje spesielt at endringsfokuset ofte ikke er sterkt representert i menighetsledelse. Kanskje årsaken til det er at endringsledere kan oppleves som «truende» i en menighetskontekst. De er likevel nødvendig.

Publisert i Dagen 12.01.2016: Jan Inge Jenssen og Sten Sørensen