Visjon og strategi

Uten åpenbaring (visjon) kommer folket på villspor,.. Ordspr. 29,18

Ha realistiske forventninger!

En rekke kirkevekstartikler og -bøker har tatt opp spørsmål omkring bruk av ulike metoder for planleg­ging og styring. Uttrykk som visjon, mål og strategi forekommer hyppig. Noe upresist kan en si at disse begrepene retter seg mot metoden eller planleggings­formen som man mener bør brukes for å oppnå vekst. Jeg vil i dette kapittelet se litt nærmere på en del av de tankene som ofte trekkes fram.

Den planleggings- eller styringformen som anbefa­les kan gå under betegnelsen målstyring, eller mer presist, mål-middel-rasjonelle styringsmodeller. Det understrekes at man bør utforme visjon og for­mulere mål for virksomheten samt evaluere resultat­ene. Ikke sjeldent har disse tankene blitt introdusert i kirke­lige sammenhenger av konsulenter med erfaring fra næ­ringslivet. Jeg har selv de siste årene gjort forsøk med slike plan- og styringsprinsipper i kommunesek­toren. Resultatene fra min og andres forskning de siste årene i og utenfor offentlig sektor, i Norge og andre deler av verden, gir ikke grunn til overdreven tro på virkningen av slike prinsipper[i]. Likevel tror jeg enkelte sider ved styringsformen er nødvendig og fornuftig. Dessuten setter Bibelen enkelte av sidene ved denne tenkningen inn i en åndelig dimensjon.

Visjon

Flere har forsøkt å forklare hva visjon er. I ledelses­litteraturen defineres ofte visjon som et mentalt bilde av en framtidig ønsket situasjon for organisasjonen. Hensikten med å ha en slik visjon er å skape retning for utviklingen av organisasjonen og motivasjon til innsats. George Barna mener også at visjon innebæ­rer et ønske om forandring. “Visjoner dreier seg aldri om vedlikehold av status quo”[ii].

Visjon er dessuten egentlig et bibelsk begrep[iii]. Visjoner var drivkraften for en rekke sen­trale skikkel­ser i Bibelen. Paulus var f.eks. drevet av visjonen om å bringe evangeliet til hedningefolkene ved å etablere menigheter på de ulike stedene han besøkte. Nehemja brøt på samme måte som Paulus med en respektert og konfortabel livssituasjon for å utføre det “Gud hadde lagt han på sinne å utføre” (Neh. 2,12). Moses var også drevet av en visjon om å føre Israel-folket tilbake til sitt hjemmland.

En rekke andre eksempler fra Bibelen kunne også trekkes fram. Visjon blir på denne bakgrunn ikke bare et mentalt bilde, men “en refleksjon av hva Gud ønsker å utføre gjennom deg for å bygge hans rike”[iv]. Det blir m.a.o. noe mer enn et teknisk begrep fra en ledelsesteori.

Det finns flere eksempler på visjoner som har vært drivkraften bak norske menigheter og forsamlinger. Jeg har formulert tre eksempler. De er ikke presise sitater fra bestemte menigheter. Årsaken til det er bl.a. at de ofte ikke er skriftlig formulert. Likevel er de brukt i en noenlunde tilsvarende form i Norge.

1.  Menigheten Nytt Liv ønskere å vinne rusmisbrukere i    byen for Kristus, føre dem ut av misbruket og gjøre dem til menneskefiskere i sin tidligere omgangskrets.

2.  Heia menighet ønsker å vinne kirkefremmede familier i boligområdet Heia Terasse for Kristus.

3.  Menigheten Visjon ønsker å nå tilflyttede studenter  for å bevare de kristne fra frafall og for å vinne nye      for Kristus.

Visjonsbegrensere

De fleste pastorer har en eller annen visjon for sitt arbeid som de kan artikulere, men visjonene er ofte for begrensede. De inneholder ubevisste forutset­ninger som gjør dem snevre. Det kan føre til at mange menigheter ikke når sitt fulle potensi­ale. Le­derne er “blitt akvarievoktere snarere enn fis­kere på dypt vann”[v].

Kjennskap til hva som kan begrense utvik­lingen av en visjon for menigheten, kan redusere effekten av begrensningene. Der er derfor viktig å identifi­sere slike for­hold[vi]. For det første konsentrerer mange ledere seg bare om å løse proble­mene som til enhver tid dukker opp. Det er selvfølge­lig viktig og nødven­dig. Imidlertid kan dette skape en nærsynthet som gjør at en ikke ser de mu­lighetene som utvikles i om­givelsene.

For det andre uttrykker pastorer fra tid til annen at de har mer enn nok å gjøre. Dette betyr ofte at pas­toren er trøtt og ser for seg ei framtid med mindre å gjøre. Denne holdningen vil kvele en eventuell vekstvisjon. I beste fall vil øn­sket bli å ta bedre hånd om de som allerede tilhørere menigheten. Det pasto­ren trenger i en slik situasjon er ofte avlastning. Ansettelse av sekretær, adminis­trator, en pastor til og eller økt konsentrasjon om opplæring av frivillige medarbeidere, kan være mulige svar på et slikt problem.

En tredje visjonsbegrenser kan være andre pastorer og menigheter. Virksomheten i andre menigheter kan skape forbilder og gi utfordrende impul­ser. Når det imidlertid skjer lite i menighetslivet i et område, kan dette begrense den enkelte pastors og menig­hets vi­sjoner. Standarden blir å gjøre det like bra som de andre menighetene i områ­det eller i eget kirke­sam­funn.

Mange menighetsmedlemmer og -ledere, iallfall i frikirkene, mener at en “skikkelig” menighet må ha eget bygg og en pastor på full tid. Mye av undervis­ningen som er gitt til pastorer gjennom utdanning, konferanser og mer uformelle sammenkomster, tar ofte utgangs­punkt i slike menigheter. Dette skaper mentale bar­rierer for utviklingen av visjoner og stra­tegier som kan få menigheten til å vokse uto­ver dette nivået.

For etablerte menigheter kan også historien skape barrierer for visjonsutviklingen. Menigheten kan f.eks. ha hatt en “gullalder” med vekkelse og fulle hus bak seg. Ledere som ble med i menighetsarbeidet i denne tiden, vil ofte være opptatt av å finne tilbake til den samme formen som preget “gullalderen”. Dette kan hindre utvik­lingen av en visjon som er tilpasset den tiden menig­heten lever i nå.

Usunne visjoner

Selv om jeg tror at det normale blant norske pasto­rer er en for begrenset visjon, er det imidlertid også på sin plass å gi en liten advarsel. Richard W. Dortch er blant dem som har erfart konsekvensene av at le­dere utvikler visjoner som ikke er gitt dem av Gud.

Dortch var leder for Jimmy Bakkers virksomhet i USA. Han har over et år i fengsel bak seg. I tillegg har han gjennomført de disiplinære reaksjonene som hans kirkesamfunn[vii] påla ham. Han har nå fått til­bake sine rettigheter til å tjeneste­gjøre i samfunnet.

Dortch mener at enkelte “visjonære drømmere” har en tendens til å oppføre seg som om de var de eneste viktige arbeiderne i Guds rike. “Når ting ikke går slik de ønsker, betrakter de anstrengelsene som feilslåtte. Når deres ideelle bilde blir ødelagt… anklager de først sine brødre, så Gud, og til slutt blir de desperate an­klagere av seg selv.”[viii] Visjoner kan dessuten skape en usunn stolthet.

For å unngå at visjoner utvikler seg på en usunn måte er det nødvendig for lederne å søke råd hos an­dre mennesker allerede når visjonen er i formingsfa­sen. Bekreftelse fra andre mennesker på at man er på rett spor er vanligvis viktig. Å invol­vere andre men­nesker i visjonen kan også bidra til å skape en gruppe men­nesker som en kan stå til regnskap for. Slike re­lasjoner er viktig fordi de fører til at også lederen må underordne seg noen. Generell åpenhet om visjonen kan dessuten hindre at den utvikler seg på en usunn måte. Det er også nødvendig å være villig til å innrømme det når man opplever at visjonen, eller de­ler av den, ikke var riktig.

For å vurdere en visjon bør en se på dens omfang. Er visjonen av et helt uri­melig omfang kan det være et signal om at noe er galt. Slike visjoner utelukker ofte bidrag fra andre kristne grupperinger. “Å si at Gud har kalt meg personlig til å vinne Oslo er ikke rimelig. Gud bruker ikke bare meg, men også andre til å gjøre job­ben.” Vilje til å vente på Herrens tids­punkt er også viktig. “Mine største feiltakelser i livet har ikke skjedd fordi jeg ikke klarte å holde følge med Guds planer for mitt liv. Mine feiltakelser er forårsa­ket av at jeg har gått foran Gud.”[ix]

Samtidig kan man ikke for­vente at alle vil gi sin tilslutning til en modig visjon. Det vil derfor ofte være nødvendig å handle i tro selv om man møter mot­stand. En må m.a.o. foreta en avveining mellom det å ta hensyn til kritiske røster og det å følge sin visjon. Dortch påpeker i denne sam­menheng at han både frykter ledere som bare hører på “Gud” og ledere som bare hører på mennesker[x] .

Velger man å reali­sere visjonen, til tross for mot­stand, er det særlig viktig at man hele tiden gransker egne motiver. Det kan dessuten ofte være fornuftig å prøve ut idéene i noe mindre skala. Det kan skape større for­trolighet med visjonen og gjøre det enklere å sette den ut i full skala.

Hva er en strategi?

Betydningen av begrepet strategi varierer etter fagområde og hvilken kilde man refererer til. Generelt kan man si at strategi dreier seg om valg av virke­midler for å nå virksomhetens visjon.

En strategi bør både rette seg mot eksterne og in­terne forhold[xi]. I en menighet vil de eksterne forhol­dene dreier seg om hvilke tilbud og hvilken form man velger samt hvilke grupper man vil forsøke å nå. De interne forholdene vil dreie seg om menighetens evne til å skape de ønskede tilbudene og nå de valgte mål­gruppene. Viktige spørsmål vil her være om organi­sasjonen har en form som fremmer visjonen, om le­derutviklingen gir forventede resultater, om ledernes evner og utrustning tilfredstiller menig­hetens behov og om styringsformen støtter opp om visjonen.

Å utforme en strategi vil altså handle om å utforme en organisasjon som kan skape et tilbud med en form som gjør at menigheten når de valgte målgrupper.

Med utgangspunkt i visjonen om nå kirkefremmede familier i det nye boligområdet Heia Terasse (se oven­for) har Sentrumsmenigheten valgt følgende strategi:

  1. Motivere menighetsmedlemmer fra Heia Terasse til
  2. å plante en menighet i området.
  3. Motivere disse til å bygge relasjoner til kirkefremmede med tanke på å invitere dem til en framtidig gudstjeneste på stedet.
  4. Sette igang en systematisk bønnetjeneste i Sentrumsmenigheten for den framtidige satsingen     og utvikle en bønnegruppe i Heia Terasse som ber        regelmessig for den framtidige menighetsplanting-  en.
  5. Ved hjelp av Sentrumsmenighetens ressurser og      menighetsmedlemmer fra Heia Terasse vil det fra 1. september 1996tilbys: a)      en ukentlig gudstjeneste med en moderne form (moderne musikk, drama og relevant forkynnelse) for søkende i boligområdets grendehus, b)      søndagskole og barnepass under gudstjenesten, c)      husgrupper som skal bidra til omsorg og åndelig utvikling for de som søker til den nye menigheten

Mål

Begrepene visjon, strategi og mål brukes ofte om hverandre. Betydningen er også overlappende. Jeg tror likevel det er fornuftig å forbeholde bruken av vi­sjon til de overordnede målene for hele virksomheten, altså for de store linjer. Begrepet mål brukes da for mindre de­ler av organisasjonen og er mer kortsiktige og i større grad rettet mot den daglige virksomheten. Målene vil derfor vanligvis bli knyttet til realise­ringen av menighetens strategi. Nå innebærer ikke dette at visjoner ikke kan være knyttet til en bestemt del av or­ganisasjonen. Slike visjoner bør imidlertid også angå hovedlinjer for denne delen. Dessuten bør man ikke ha et for stivbent forhold til de begrepene som bru­kes. Det kan lett føre til at strategiutvik­lingen ender i en diskusjon av begre­per.

Et eksempel kan illustrere forholdet mellom visjon strategi og mål. En visjon kan f.eks. være å bevare tilflyttede studenter som er kristne og vinne nye stu­denter for Kristus. Strategien kan være å forsøke å etablere en menighet med en møteform som er tilpas­set denne gruppen. Et aktuelt mål for den nye me­nigheten kan være at minst 2000 studenter skal få en personlig innbydelse til det første møtet.

  1. Eksempler på mål for den nye menigheten i Heia Terasse:
  2. Mål for motiveringen til å plante en menighet i Heia Terasse: skape entusiasme i Sentrumsmenigheten for menighetsplantingen, skape en gruppe på 6 til 10 voksne medlemmer i Sentrumsmenigheten fra Heia Terasse som ønsker å etablere en menighet i sitt boligområde
  3. Mål for bønnetjenesten for den nye menigheten: rekruttere 50 personer i Sentrumsmenigheten som   hver dag i to år ber for menighetsplantingen, rekruttere to smågrupper i Sentrumsmenigheten som i hver samling i to år ber for de personene som skal delta eller som deltar i menighetsplantingen
  4. Målet for gudstjenestene i Heia Terasse er at: 20 prosent av de kirkefremmede fra området som deltar på en gudstjeneste blir regelmessige deltakere, 5 prosent av befolkningen i området i løpet av 2 år blir ansvarlige menighetsmedlemmer, 2 av de 5 prosentene skal være kirkefremmede

Hva kjennetegner gode mål? For det første bør de være konkrete slik at det er mulig å undersøke om de oppnås. Samtidig er det viktig å unngå at oppmerk­somheten bare blir rettet mot områder som det er en­kelt å måle resultatene av. Vær derfor nøye med at det formuleres mål på de viktigste områder av virk­somheten og ikke bare på de områder som er lett å måle. Dette vil medføre at det av og til må legges mye arbeid i formuleringene for at de skal bli konkrete. Et annet krav til gode mål er at de er utfordrende slik at medarbeiderne får noe å strekke seg etter. Samtidig må de ikke være uoppnåelige slik at de skaper opp­gitthet.

Kritikk mot bruk av mål 

Dels med bakgrunn i kritikken av bruk av mål, har noen ledere for store menigheter understreket at de ikke formulerer mål. Dette gjelder f.eks. Jack Hayford, seniorpastor i pin­semenigheten “Church on the Way” i California med over 8000 medlemmer. Hans kritikk er imdlertid først og fremst rettet mot at man kan slutte å høre på Den Hellige Ånds ledelse og isteden stole på menneskelige teknikker for le­delse. Som han selv sier[xii]: “Min hensikt er ikke å un­derslå målstyring, men å gå imot tendensen til å ende opp i naturalisme – til å tilstrebe hellige mål ved kun menneskelige virkemidler.”

Også Bill Hybles, lederen av USAs største menig­het, Willow Creek Community Church, sier til bladet Visjon[xiii] at menigheten aldri har satt tallmessige mål. Planlegging og evaluering av arbeidet i ledermø­tene dreier seg om det bibelsk fungerende fellesska­pet og ikke om formulering av mål.

Til tross for denne understrekningen framgår det tydelig at det ligger en klar visjon og strategi bak hans arbeide. Han til og med polemiserer mot mang­lende bevissthet om målrettet virksomhet i mange menigheter. “For saken er, slik jeg har observert det, at de fleste menigheter ikke har klar, enkel forståelse av hvorfor de gjør det de gjør. De repeterer bare for­rige uke igjen denne uken.”[xiv] Menighet­en han startet og leder har derimot en klar visjon for arbeidet.

Denne kritikken kan synes paradoksal fordi disse lederne kritiserer bruk av målformuleringer samtidig som de selv har meget klare visjoner for sine egne menigheter. Likevel tror jeg de berø­rer noe viktig.

Formulering av visjon og mål uten lydhørhet til hva Den Hellige Ånd ønsker, vil lett føre til aktivitet uten innhold. En overdreven bruk av mål­formulering kan også virke kunstig. Dessuten vil effekten av slike formuleringer sannsynligvis være begrenset. Dette er imidlertid ikke et argument mot at en sterk bevisst­het om visjon er viktig, men mot en overdreven tro på og bruk av en ledelsesteknikk.

Visjons- og strategiutvikling

Spørsmålet er så hvordan man skal utforme visjo­ner, strategier og mål. I litteraturen gis det mange ulike svar på dette spørsmålet. Skillet synes å gå på hvil­ken grad av målstyring som anbefales[xv]. Høy grad av målsty­ring innebærer at man legger vekt på å ut­vikle en hel­hetlig plan med presise mål for hele or­ga­nisasjonen og for hver enkelt del av den. Det gis klare prosedyre­regler for hvordan proses­sen for ut­vikling av visjoner, strategier og mål (heretter strate­giprosessen) skal legges opp. Dessuten legges det stor vekt på å ut­forme be­stemte dokumenter. Analyser av om­gi­velsene og organisasjo­nen blir også svært viktig.

I nyere strategilitteratur er disse kravene dempet en del og man konsentrer seg mer om organi­satoriske og atferdsmessige sider ved visjons- og strategiutvik­lingen. Dessuten anbefales det at organisasjonen konsen­trerer seg om de områder hvor det er størst behov for omstilling.

Hvordan den enkelte menighet utformer denne strategiprosessen er selvfølgelig avhengig av mange forhold som for eksempel tradisjon og styringsstruk­tur. Det er viktig at man hvert år drøfter om målene med de ulike aktivitetene nås, eller om visjoner, stra­tegier el­ler mål må endres. En viss grad av sys­tema­tikk i strategiprosessen er derfor vik­tig og kan bidra til å skape en mer målret­tet virk­somhet.

Når prosessen utformes er det viktig å forstå nød­vendigheten av at visjoner, strategier og mål blir hele menighetens “eiendom”. Det er nødvendig for å skape engasjement. Engasjerte ledere og medarbeidere kan gi nyttig informasjon og mange konstruktive idéer. Pastor eller noen få ledere kan heller ikke realisere visjonene, strategiene og målene alene. Et utstrakt samarbeid mellom ledere og medarbeidere er nød­ven­dig. Hvis ikke vil resultatet av strategiarbeidet i beste fall forbli fine tanker.

En måte å engasjere mennesker på er å la dem delta i beslutningsprosessen. Jeg mener at iallfall pastor, eldsteråd, menighetsstyre og ledere for de stør­ste virkegrenene bør in­volveres i strategiproses­sen. Hele menigheten bør eventu­elt kun delta i til­knyt­ning til vedtak av års­budsjett og semesterplaner (se forslag til delegasjons­reglement i vedlegg 2).

Til tross for at engasjement fra mange er viktig må bredden i deltakelsen nøye vurderes opp mot nytte og tidsbruk. Mange virksomheter har nok er­fart at slike prosesser ble for omfattende, kompli­serte, tidkre­vende og preget av unødvendig mye kon­flikt. Effektene i form av endret organisatorisk at­ferd ble ofte små. Jeg vil derfor understreke be­hovet for nøk­ternhet når prosedy­rene i slike prosesser ut­formes.

For å sikre engasjement bør menighetens ledelse bruke flere virkemidler enn deltakelse i beslutnings­prosessen. Visjoner og strategier bør med jevne mel­lomrom presenteres gjennom taler, undervisning og gjennom ulike opplegg i smågruppene. En kan neppe gjenta visjoner, strategier og mål for ofte. Iallfall der­som de presenteres med engasjement.

Det er meget stor betydning at pas­toren leder stra­tegipro­sessen. Dette er både begrunnet ut fra den sentrale stillingen han eller hun bør ha i menigheten, og på bakgrunn av studier som viser at slike proses­ser ofte betyr lite for organisasjonen dersom lederen ikke driver den[xvi].

Strategisk analyse

Hvilke fakta?

For å analysere menighetens virksomhet og skape en felles forståelse av situasjonen er det viktig å få fram mest mulig objektive fakta. Gjetning og bruk av følelsene er ikke tilstrekkelig. Kunnskap om situasjo­nen er en nødvendig forutsetning for å skape ønske om forandringer i menigheten.

Når utviklingen i menighe­tens aktiviteter analyse­res vil det være bruk for en del tall. Jeg mener det vanligvis er nødvendig å konsentrere oppmerksomhe­ten mot følgende forhold[xvii]:

1.   Medlemsskap, frammøte og endringer i disse.

2.   Menighetens sammensetning

3.   Vekstkategorier (omvendelse/frafall, aktivisering/pasifisering, overflytting, naturlig tilvekst (fødsler  og dødsfall))

4.   Antall og sammensetning av ledere og medarbeidere.

Det er dessuten nødvendig å ha en viss innsikt i be­folkningssammensetningen i det lokalsamfunn me­nigheten befinner seg i.

Før jeg går nærmere inn på de enkelte punktene ovenfor, vil jeg nevne at det i slutten av denne boken er gitt et detaljert forslag til hvilken in­formasjon en menighet bør innhente og oppbevare (vedlegg 5, 6 og 8).

Medlemstall og frammøte

Tall for medlemsskap og frammøte gir et godt grunnlag for å drøfte årsaker til framgang og tilbake­gang. Har endring i møte- eller gudstjenesteform, en­dring i møtetider eller trening i evangelisering gitt flere medlemmer eller større frammøte? Vi kan spesi­elt lære mye av å studere perioder hvor trenden i en bestemt utvikling ble brutt. Hva skjedde da en lang­varig tilbakegang ble snudd til vekst, eller da en vekstperiode stoppet opp?

For Den norske kirke er det av begrenset verdi å studere utviklingen i antall medlemmer. Det samme gjelder til en viss grad for enkelte av de gamle frikir­ke­samfunnene hvor medlemslistene sier lite om hvor mange aktive det er i menigheten. I slike tilfeller er det av særlig stor betydning å studere tall for gudstje­nestedeltakelse og nattverdbesøk for å måle aktivite­ten.

I enkelte menigheter er det et vesentlig høyere frammøte på gudstjenester i forbindelse med de store høytidene og bestemte begivenheter. For å få fram endringen i normalframmøte er det nødvendig å holde disse samværene utenfor. Dette er særlig viktig for små menigheter hvor de store høytider og begi­venheter gir et kraftig utslag på gjennomsnittet.

Tall for frammøte på de ulike virkegrenene kan gi viktig informasjon om hvordan menighetens tilbud til ulike grupper fungerer. Har det vært en stor tilbake­gang i ungdomsgruppa, er det på tide å forandre til­budet. Spesielt vil dette være nødvendig dersom al­derssammensetningen i menigheten ikke skulle tilsi en slik utvikling.

Det kan innvendes at tall for medlemskap og frammøte sier lite om den en­kel­tes kristenliv. Det er delvis riktig. Problemet kan imidlertid reduseres ved å samle inn tall for deltakelse i aktiviteter som nor­malt kre­ver en viss modenhet, som deltakelse i bøn­ne­samlinger, antall lederrekrutter, deltakelse i evan­ge­liseringsframstøt o.s.v.

Menighetens sammensetning

Med menighetens sammensetning mener jeg kjønns-, alders- og yrkesfordeling, utdanningsnivå og familiestruktur o.l. Hensikten er å finne ut hvilke (homogene) grupper me­nigheten be­står av. Det vil bl.a. gi innsikt i hvilke grupper menigheten vil ha størst mulig­het til å nå. Øker gjennomsnittsalderen i me­nigheten er det et faretruende signal fordi evnen til å nå unge mennesker blir svakere.

Kjennskap til familiestrukturen i menigheten kan gi viktige signaler om hvordan menigheten bør satse. Er det mange voksne enslige medlemmer er det sann­synligvis behov for tiltak rettet mot denne gruppen.

Dersom det er flere gutter enn jenter i menigheten betyr det at evnen til å rekruttere jenter er sterkere enn evnen til å rekruttere gutter. Det kan skape pro­blemer i ungdomsmiljøet. Økt innsats og endring av tilbudene for å nå flere gutter, bør bli resultatet av en slik erkjennelse.

Dersom menigheten består av mennesker med høy utdanning, mens det i menighetens nærmiljø bor mange med lav utdanning, vil menigheten normalt ha problemer med å nå de som bor i dens omgivelser. Tilsvarende vil skje om det bare er nordmenn i me­nig­heten, mens det bor mange innvandrere i nærmil­jøet. Menigheten vil da stå i en situasjon hvor evnen til å kommunisere med andre befolkningsgrupper blir ut­fordret. På mange måter ligner situasjonen på den mange misjonærer står i. Dette må nødvendigvis få store konsekvenser for hvordan arbeidet legges opp.

Betydningen av å ha kunnskap om menighetens sammensetning blir tatt opp igjen i kapittelet om markedsføring av menigheter (kapittel 10).

Vekstkategorier

Tall for ulike vekstkategorier gir nødvendige korri­geringer til bruttotallene for medlemsutvikling og frammøte. Naturlig tilvekst viser hvor stor andel av nye medlemmer som kommer av barnefødsler blant menighetens medlemmer. Korrigerer vi for dødsfall får vi netto naturlig tilvekst.

En stor andel av endringene i medlemstall er over­føringer, d.v.s. personer som kommer fra en annen me­nighet eller flytter til en ny. Endringer i disse tal­lene gir ikke uttrykk for menighetens bidrag til veksten i Guds rike. Det er derfor viktig å skille ut denne gruppen når en analyserer menighe­tens situa­sjon. Tall for omvendelse og frafall gir et bedre ut­trykk for veksten i Guds rike og hvordan menigheten når ut til nye mennesker med evangeliet.

I de fleste menigheter er det en stor gruppe passive medlemmer. Å få disse til å delta aktivt i menigheten er et viktig mål. Opplysning­er om hvem som er pas­sive og aktive vil derfor være viktig når en analyserer menighetens si­tuasjon.

For å illustrere hvor viktig det er å ha kunnskap om mer enn bruttotall skal vi se på ett eksempel.

 

Både menighet A og menighet B har hatt en brutto medlemsvekst på to det siste året. I menighet A er seks kommet til tro, mens én er falt fra. Ti medlem­mer er overført til andre menigheter. Bare en er kommet til menigheten ved overføring. I menighet B er kun én kommet til tro og en passiv er blitt aktiv. Seks medlem­mer er falt fra og fire er passivisert. Årsaken til veksten i menighet B er først og fremst overføringer fra andre menigheter og fødsler blant medlemmene. Selv om begge menighetene har hatt den samme medlems­veksten, er utviklingen i menig­het A mye mer positiv enn utviklingen i den andre menigheten. Det bør likevel bemerkes at evnen til å fange opp mennesker som skifter bosted er meget viktig.

Ledere- og medarbeidere

Få menigheter har en sammenhengende og lang­siktig opplæring av frivillige medarbeidere. Et vir­kemiddel for å oppnå dette er å bygge opp et infor­masjonsregis­ter om le­dere og arbeidere. Det vil kunne bidra til en mer be­visst rekruttering av nye le­dere og arbeidere til ulike tjenester og det vil kunne gi bakgrunnskap for ut­for­ming av hensiktsmessige kurs-/opplæ­rings­tilbud. Man vil også få bedre kjenn­skap til ar­beidernes “styrke”. På denne bakgrunn har jeg i ved­legg 5 ut­formet et forslag til hvordan et infor­ma­sjonsregister for ledere og arbeidere kan integre­res i medlemsregisteret.

Nå vil kanskje noen mene at en pastor vil ha nød­vendig over­sikt over ledere og arbeidere i menighe­ten sin. Jeg tror imidlertid at menigheten ikke skal være særlig stor før lederen mister denne oversikten. Det kan f.eks. resultere i en ensidig og skjev re­kruttering av nye ledere og liten sammenheng i opplæringen. Dessuten skifter menighetene i blant pastor. Uten et informasjonsregister vil det ta svært lang tid før den nye pastoren skaffer seg oversikt, f.eks. over hvem som tidligere har hatt ulike leder­verv og gjennomgått ulike opplæringsprogram­mer.

Lagring og bearbeiding av data

De siste årene er det utviklet spesialtilpasset pro­gramvare til personlige datamaskiner hvor data om menigheten kan lagres. Det finnes en hel rekke ulike amerikanske programmer, men det er også utviklet et par norske. Disse programmene er stort sett enkle å bruke fordi brukeren i liten grad trenger å foreta egne tilpasninger.

Progammene har både ferdiglagede skjermbilder (brukergrensesnitt) for innlegging av data samt fer­digutformede rapporter som f.eks. viser frammøte, alderssammensetning, endringer i med­lemstall o.s.v. I vedlegg 8 gis det en kort gjennom­gang av de norske programmene som er ut­viklet for menighetsadminis­tra­sjon.

Det er også mulig å bygge opp sitt eget dataregis­ter, men det krever noe mer kunnskap og tid. Nyere programmer er imidlertid forholdsvis enkle å bruke. Når en selv bygger opp registrene kan de tilpasses spesielle behov som menigheten måtte ha.

Økonomi

Jeg nevnte ikke menighetens økonomi blant områ­dene som menigheten bør samle inn informasjon om. Årsaken til det er at denne typen informasjon alltid kan hentes fra regnskapet.

Tall for menighetens inntekter sier mye om hvor sterk tilhørighet og forpliktelse medlemmene har til menigheten. Givergleden er et barometer på menig­hetens helsetilstand.

For å gi et korrekt bilde av givertjenesten fra år til år er det viktig å justere for inflasjonen. Prisindeksen i Statistisk årbok kan brukes til dette formålet. Foretas ikke en slik prisjustering får en lett et for po­sitivt bilde av situasjonen. I tillegg bør en skille ut of­fentlige tilskudd og ekstraordinære gaver som arv når en foretar sammenligning av givertjenesten over flere år. 

Befolkning

I tillegg til informasjon om menigheten er det også viktig å ha innsikt i det samfunn som menigheten er plassert i. Hvilke befolkningsgrupper er menigheten omgitt av og hvilke problemer og behov finnes i me­nighetens nære omgivelser?

Eksempler på forhold menigheten bør ha innsikt i er alderssammensetning, famili­e­struktur, utdan­ningsnivå, yrkessammensetning, stør­relsen på ulike innvandrergrupper, spesielle sosi­ale problemer og bruken av ulike fritidstilbud. Alle disse forhold vil gi informasjon om behov og sosiale problemer. F.eks. vi­ser alderssammensetningen om det er bestemte al­dersgrupper som det er mange av og som det derfor er et særlig behov for tilbud til (pensjonister, barn e.l.). På tilsvarende måte gir data om famili­estruktu­ren informasjon om behov fordi den bl.a. viser om det er mange enslige, mange ektepar med voksne barn eller mange enslige mødre i et området. Sammen med kjennskap til menig­hetens sammensetning kan inn­sikt i slike for­hold hjelpe til med å bestemme hvilke grup­per menighe­ten først og fremst bør forsøke å nå.

I kapittel 10 om markedsføring av menigheter er det gitt en grundi­gere drøfting av kilder til informa­sjon om lokalsam­funnet og hvilke forhold det er for­nuftig å studere.

Eksempel

For å illustre hva en strategisk analyse kan inne­holde vil jeg gi to eksempler. Eksemplene er relevant for svært mange menigheter. Bl.a. finner vi i boken Kirkevekst på norsk[xviii] menigheter som er eller har vært i begge de situasjonene som beskrives.

Etter en gjennomgang av medlemsregisteret i menig­heten Berøa, ble det påvist at medlemstallet de siste 20 årene hadde gått tilbake med gjennomsnittlig to prosent i året. Tilbakegangen hadde de siste to årene økt til fire pro­sent. Gjennomsnittsalderen for medlemmene hadde økt med ti år i 20-årsperioden. Menigheten har de siste 5 årene også registrert gudstjenestedeltakelsen. Den har sunket med til sammen 15 prosent i disse årene. Menighetens nyvalgte styremedlem mener dessuten å ha observert at gjennomsnittsalderen på gudstjeneste­deltakerne har steget raskere enn gjennomsnittsalderen blant medlemmene. Denne faretruende utviklingen me­ner han bør føre til en betydelig omlegging av menighe­tens strategi.

Menigheten Kilden har de siste årene vokst betydelig. Menighetens pastor synes imidlertid at andelen perso­ner som kommer fra aktiv deltakelse i en annen menig­het, er for stor. Han bestemmer seg derfor for å gjen­nomgå medlemsregisteret for å analysere veksten i menighe­ten. Han finner da at hele 60 av de 70 nye medlemmene de siste to årene kommer fra aktiv delta­kelse i andre menigheter.

Disse funnene meddeler han menighetens styre og understreker at noe må gjøres for at menigheten skal nå kirkefremmede. Han tilføyer dessuten at han tror han har en forklaring.

Menigheten har hatt en meget sterk karismatisk profil bl.a. preget av mye lovsang. Dette mener han i første rekke har appellert til kristne som har erfart liten ånde­lig vekst. Det kan imidlertid ha ført til at innsatsen for evangelisering er redusert og at kirkefremmede har følt møteformen lite relevant.

Bruk av tall?

Drøftingen ovenfor innebærer en anbefaling om å bruke tall bl.a. i tilknytning til strategiske valg i me­nigheten. Kirkevekstbevegelsen er blitt beskyldt for å være for opptatt av slike mål. Gjennom denne kritik­ken er det framført mange inn­vendinger mot bruk av tall.

Det finnes imidlertid en rekke skriftsteder som sy­nes å støtte behovet for å bruke tall i menighetsar­beidet[xix]. Moses blir f.eks. beordret til å telle folket mens de var i Sinai-ørkenen (4.Mos. 1,1-3). Han måtte vite både hvor mange han hadde an­svar for og styrken på arméen sin. Også i Det nye testamentet understrekes betydningen av å bruke tall for å sikre en pastoral omsorg og en effektiv bruk av arbeids­kraft. I Lukas (15,3-6) er det en opptelling av sauene som fører til oppdagelse og søk etter den som hadde forsvunnet. Vi får også opplyst eksakt hvor mange som ble sendt ut to og to for å forberede de omlig­gende landsbyene på besøk av Jesus (Lukas 10). I Apostlenes gjerninger får vi opplyst at det var 120 troende som møttes i Jerusalem (1,15). 3000 ble til­lagt menigheten på pinsedagen (2,41) og antallet vok­ste til 5000 (4,4).

Det eneste stedet i Bibelen hvor det direkte advares mot å en opptelling, er i 1. Krønikerbok (kap. 21). Davids ønske om en folketelling hadde ikke guddom­melig støtte. Årsaken til dette synes imidletid å være at Davids motiv var feil. Han var klar og stolt over sin storhet og militære makt. Opptellingen var synd fordi den opphøyde David og fordi han glemte at hans styrke var basert på Herren.

På denne bakgrunn mener jeg at det ikke er bi­belsk grunnlag for å hevde at man ikke skal samle inn og analysere fakta om menighetens arbeid.

Eriksen[xx] skiller mellom tre motiver som lig­ger bak bruken av tall i Bibelen: omsorg, motivering og en riktig bruk av arbeidskraft. Lignelsen om den bort­komne sauen er et eksempel på telling motivert ut fra tanken om omsorg. Josvas beskjed om å telle Israelsfolket etter utgangen fra Egypt (4. Mos. 1-19) for å være sikker på at ingen var omkommet, har også en slik motivering. Også i menighetsarbeidet må vi ha skikkelig oversikt for å kunne drive et effektivt omsorgsarbeid. Hvor mange eldre har ikke blitt glemt etter noen år på aldershjem? Hvor mange har glidd ut av menigheten uten å bli vist omsorg?

Tellingen av de 5000 som ble mettet i ørkenen og de 12 kurvene med mat som ble til overs, er bl.a. eksem­pler på hvordan tall kan bli brukt til motivering. Det samme synes også å gjelde tellingen av de 153 fiskene som disiplene fikk etter at Jesus hadde bedt dem om å hive garnet ut på den andre siden av båten (Joh. 21,11).

Det er også flere eksempler på at tellinger blir brukt for å fordele arbeidsoppgaver. Jesus sendte f.eks. ut 70 disipler to og to. Moses organiserte folket i grupper på 10, 50, 100 og 1000 og utnevnte ledere for å redusere belastningen på seg selv. Et minstemål av systematikk er også nødvendig for å velge ut per­soner med gaver tilpasset de ulike tjenestene slik det er beskrevet i 1. Kor. 12 og Ef. 4.

En innvending mot å bruke tall i menighets­arbei­det er at man kan bli for fokusert på resultater. Det er bl.a. hevdet at dette kan føre til mismot blant de trofaste sliterne[xxi]. Det er selvsagt en mulighet. På den andre siden synes det å være van­skelig å skape forandring som tilrettelegger for vekst, uten at man erkjenner den faktiske situasjonen me­nigheten er i.

En annen innvending er at vi ikke skal bry oss om resultatene, for de skal Gud sørge for[xxii]. Jes. 55,11 brukes gjerne for å støtte opp om dette utsagnet. “Slik er det også med mitt ord,… det vender ikke tomt tilbake til meg, men utfører det jeg vil, og fullfører det jeg sender det til.” Jeg tror imid­lertid dette utsagnet ikke innebærer at vi ikke skal rette oppmerksomhe­t mot resultatene. Poenget er snarere at vi kan ha tillit til at noe skal skje når or­det forkynnes. Vi kan ikke skape resultatene. Gud selv sørger for dem.

Det er også hevdet at man ved hele tiden å rette oppmerksomheten mot resultater, kan fristes til å tilpasse budskapet slik at det blir mer “spiselig”. Det kan selvfølgelig være en fare. I kapittel 2 ble det un­derstreket at en tilpasning av Bibelens budskap ikke er forenlig med kirkeveksttenkningens teologiske grunnlag. Som jeg også viste i kapittel 2, er det dessuten først og fremst teologisk konservative me­nigheter som synes å vokse. Det vil vanligvis si de menigheter som har en sterk understrekning av både lov og evangelium.

En fjerde innvending er at vi ved å være opptatt av resultater kan bli svært kortsiktige i våre priorite­ringer[xxiii]. Det er selvfølgelig en fare som bør unngås. Men det er også viktig at vi er hand­lingsorientert. Vi må m.a.o. både ha langsiktige og kortsiktige perspek­tiver på det vi gjør. De langsiktige prioriteringene vil bl.a. kunne dreie seg om spre bud­skapet (såmanns­ar­beid), og å undervise de kristne slik at de blir virk­somme og modne disipler. De kortsiktige priorite­ringene vil være rettet mot å dra inn “noten” med folk som er mottakelige for bud­skapet.

Presiser behovene

Det er viktig å understreke at menigheten ikke bør samle inn fakta om alt mulig. Før inn­samling av store datamengd­er settes i gang er det viktig å tenke seg grundig om. På den andre side fram­går det også av drøftingen i de fore­gående avsnitt at tall kan være viktige hjelpemid­ler for strategiske valg.

Før en bestemmer seg for en omfattende innsam­ling av data bør en tenke nøye igjennom beho­vene. Det vil spare menigheten for mye unødvendig arbeid. Den regelmessige tellingen av frammøte bør knyttes til de rutinene menigheten li­kevel har i hvert møte, f.eks. til oppgavene som me­nighetstjenerne/ -vertene utfører (velkomsthils­ningen ved inngangsdøren, kol­lektinnsamling­en e.l.).

Sykdommer

I Det nye testamentet er menigheten sammenlignet med en kropp[xxiv]. På samme måte som en kropp kan være fysisk syk kan en menighet være åndelig syk. I kirkevekstlitteraturen er de vanligste syk­dommer beskrevet. Kjennskap til disse kan være til hjelp når problemer skal identifiseres og når forslag til foran­dringer skal utformes. Husk at menigheter kan ha flere sykdommer samtidig[xxv].

Vedlikeholdskompleks kan prege ledere og med­lemmer i en menighet. Alt fokus er rettet mot interne forhold, hvordan aktiviteter holdes i gang og hvordan bygninger skal vedlikeholdes. Budsjetteringen er ba­sert på fjoråret og man er mest opptatt av hvordan menigheten skal overleve.

Redsel for å mislykkes: Et symtom på dette er at alle idéer blir møtt med skepsis og negativ kritikk. “Vi har prøvd det før og det lar seg ikke gjennomføre!” Holdningen er utbredt i menigheter som har gått til­bake i mange år. Tilbakegangen rettferdiggjøres gjerne med at kvalitet er viktigere enn kvantitet. For de som betrakter menigheten fra utsiden virker den trøtt og uten nerve.

Manglende troverdighet har menigheten når det er stor avstand mellom hva som blir sagt og hvordan den enkelte lever. Siden menigheter består av men­nesker vil det alltid være et viss avstand mellom liv og lære. Det må likevel være et mål å få dette gapet så lite som mulig. Pro­blemet er størst i menigheter hvor spørsmålet om troverdighet ikke reiser og hvor de fleste er fornøyd med seg selv.

Nominalitet: Med nominelle medlemmer menes men­nesker som har forlatt et aktivt engasjement i en menighet uten å ha meldt seg ut[xxvi]. En menighet med en stor andel nominelle medlemmer har vanlig­vis problemer. Årsaken til problemene kan være at ledere og medlemmer mangler overbevisning og at menigheten preges av lunkenhet. Et symptom på dette er at sosialt engasjement prioriteres framfor evangelisering og disippelskap. Dette betyr at menig­hetens ledere bør følge nøye med på hvor mange som til enhver tid blir passive.

Klikksyndromet: Enkelte menigheter er svært opp­tatt av sosialt samvær med hverandre. Dette kan ut­vikles til en ekstrem navlebeskuing hvor menigheten bare interesserer seg for hva som skjer internt. Det er ikke uvanlig at slike menigheter blir så opptatt av fornyelse at det blir en målsetting i seg selv, mens evangelisering i menighetens nærområde bli sekun­dært. I enkelte menigheter er denne holdningen blitt så ekstrem at målet bare er å overleve til “enden” el­ler til “den store vekkelsen” kommer.

Ekstrem økumenisme preger noen menigheter. Hold­ningen er gjerne at vi ikke skal evangelisere før vi kan gjøre det i fellesskap med alle de andre menig­hetene. Den viktigste begivenheten i året er felles­kristelige aksjoner. Problemet er at samarbeid blir viktigere enn å nå ut til mennesker som trenger frelse.

Folkeblindhet medfører at menighetens ledere og medlemmer ikke “ser” alle menneskene rundt dem som trenger frelse. Et vanlig symptom på denne holdningen er at man blir svært opptatt av konkur­ranse fra andre menigheter og glemmer at over 90 prosent av befolkningen ikke går i noen forsamling. En del menigheter er også blinde for at deres omgi­velser de siste årene er blitt flerkulturelle. Et vanlig resultat er at aktiviteter og møter utformes slik at de passer menighetens medlemmer og andre som er vant til å gå på mø­ter.

Overbefolkning er et fenomen som mange ikke oppfatter som et problem. Når de fleste seter er fulle og når det er tett av folk i gangen stopper normalt veksten i en menighet. Det blir vanskelig for nye å få kontakt og mange kan føle seg fremmedgjort. Som vi skal komme tilbake til i kapittel 8, stopper veksten på grunn av dette problemet tidligere enn mange menighetsledere tror.

Forgubbing: Menigheter som ikke vokser blir etter noen år preget av høy gjennomsnittsalder. Dette fører til at menigheten ikke blir i stand til å nå yngre mennesker. For å unngå å komme i en slik situasjon er det viktig at problemet blir oppdaget tidlig og før evnen til å nå nye er redusert for mye.

Et strukturproblem har en menighet når organisa­sjonsstruktur og beslutningsmyndighet hem­mer veksten. Et eksempel på et strukturproblem har vi når en menigheten vokser og fremmedgjøring ut­vikles. En endring av organisasjonen som sikrer at den en­kelte kommer inn i mer intime fellesskap, kan være en løsning på dette problemet. Et annet struk­turpro­blem har vi når beslutninger ikke delegeres og når staben ikke utvides i takt med veksten i organi­sasjo­nen. Helst bør organisasjonsstruktur og beslut­nings­myndighet endres litt i forkant av utviklingen slik at menigheten er forberedt på vekst (se kapittel 6 og 8).

Lederskapskonflikter: Menigheter som er preget av konflikter i lederskapet får, iallfall på lang sikt, pro­blemer som kan hemme veksten. Det er derfor viktig å løse slike konflikter på et tidlig stadium. Utvikling av formelle rutiner og regler for beslutninger kan forebygge slike konflikter.

Oppsummering

Det er viktig å ha visjoner for menighetsarbeidet. Visjonen kan, om den er en refleksjon av Guds ønsker for menigheten, gi inspirasjon og veiledning i arbei­det med å lede menigheten.

Utviklingen av visjoner kan lett bli begrenset av ubevisste forutsetninger. Identifisering av disse for­utsetningene kan være et middel til å frigjøre evnen til å utvikle visjoner.

I strategiprosessen er fokus hvilke virkemidler som er nødvendig for å realisere menighetens visjoner og mål. Den strategiske prosessen bør munne ut i ho­vedsatsinger, semester- eller årsplaner og årsbud­sjett. For bred deltakelse i strategiarbeidet kan gjøre det vanskelig å få til større endringer, mens for få deltakere kan begrense tilgangen på idéer og hindre gjennomføringen. Jeg tror det er for bred deltakelse i strategiarbeidet i mange norske menigheter. Stra­tegiarbeidet bør være en oppgave for menighe­tens le­delse. Dessuten bør le­derne av de ulike virke­grenene trekkes med. Forslag til årsbudsjett og even­tuelt se­mesterplaner kan leg­ges fram for menighets­møtet. Strategiarbeidet bør le­des av menighetens pastor.

Strategiarbeidet må organiseres, men det bør ikke være for detaljerte og stramme krav til prosedyren. Det bør skrives referater fra møtene. Visjoner, stra­tegier og mål bør formuleres skriftlig og de viktigste konklusjoner, samt budsjett og semesterplaner bør skrives ut.

Bruk av tallbaserte fakta om menigheten bryter ikke med bibelske prinsipper. Fakta er nyttig og nød­vendig for valg av strategi. Menigheten bør ha kjenn­skap til antall medlemmer, møtedeltakelse, naturlig tilvekst, omvendelse og frafall, overflyttinger, pasifi­sering og aktivisering av medlemmer, antall ledere og arbeidere, samt tall for sammensetningen av ulike sosiale og kulturelle grupper i menigheten. Dessuten bør menigheten ha en viss innsikt i menighetens lo­kalsamfunn.

En menighet kan som en kropp være syk. Innsikt i de vanligste sykdommene vil vær



[i] Christensen 1991 og Jenssen 1993

[ii] 1992 s. 31

[iii] Barna 1992

[iv] Barna 1992, s. 29

[v] George 1993, s. 29.

[vi] Mange av de forholdene som nevnes i dette avsnittet er hentet fra George 1993.

[vii] Assemblies of God

[viii] Larson 1994, s. 78

[ix] Larson 1994, s. 80

[x] Larson 1994

[xi] Reve og Grønhaug 1989

[xii] Leadership 1984, s. 51.

[xiii] Visjon nr. 11 1993.

[xiv] Visjon nr. 11, s. 4.

[xv] Mer presist: hvilken grad av mål-middel-rasjonalitet som anbefales.

[xvi] Kleven m.fl. 1990

[xvii] Gibbs 1992, s. 102 og Pointer, 1984 s. 91-112.

[xviii] Sørensen og Rolfsen, 1992

[xix] Se Gibbs 1992

[xx] 1982

[xxi] Eriksen 1982

[xxii] Eriksen 1982

[xxiii] Eriksen 1982

[xxiv] Rom.. 12.5-6, 1. Kor. 12,12 og 27, Ef.4.12, Kol.1.18 og2.19

[xxv] Gjennomgangen av sykdommer er hentet fra The British and Foreign Bible Society (1980). Bruken av begrepet sykdom kan nok diskuteres. Jeg har valgt å bruke begrepet bl.a. fordi det gjør formidlingen av de skisserte problemene lettere.

[xxvi] Betegnelsen nominell brukes vanligvis om alle medlemmene som ikke er aktive i menigheten. Da vil f.eks. alle medlemmene i Den norske kirke som ikke er aktive bli medregnet. Jeg bruker imidlertid begrepet til å betegne de som har vært aktive, men som er falt fra troen eller er blitt passivisert uten at de har meldt seg ut av menigheten.